【启融分析】阿里裁撤中台！向芬兰Supercell公司学的“中台”策略还是水土不服了
近日，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇（逍遥子）发布全员信，开启成立24年以来堪称最大的组织变革，将业务拆分为六大业务集团和多家业务公司，独立运营且未来都有独立融资和上市的可能性。阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。
至此，阿里自己提出的“大中台+小前台”的时代彻底过去了。
2015年，马云团队漂洋过海，从芬兰Supercell而来的“中台策略”风靡一时，带着“激发创新活力，提高工作效率”这样的标签，带动着中国一众中小企业纷纷效仿，但是为何8年之后，阿里会亲手拆掉自己一手建造起来的“中台”呢？
在芬兰，这家名为Supercell的游戏公司，一直被视为“神话公司”。
创立之初，全公司150名员工，收入就可以达到17亿美元，利润达到5.65亿美元，人均产值超过1100万美元。Supercell公司是芬兰的纳税大户，芬兰前十纳税人，有7位来自该公司。2016年，Supercell员工数量为213人，收入为23亿美元，达到芬兰GDP（2385亿美元）的1%。
此后，人数不到300人的Supercell在竞争极其激烈的手游行业一直霸榜前十名。仅《部落冲突》一款游戏，就创收65亿美元！2021年的收入达到22.4亿美元。
难以想象只有100多人的团队是如何达成这样的利润额。2015年，马云带着同样的疑问，参访了Supercell公司，也将其公司的独家法宝：“中台策略”带回了中国。
所谓中台，不同的人也有不同解读。但是，从广义来说，中台一般是指搭建一个多部门可以共用共享资源的核心架构，便于快速实现前端提的需求，避免重复建设，以此达到提高工作效率。
Supercell公司在芬兰将中台策略用得炉火纯青，阿里团队在用了多年后，不能说完全没有得到益处，毕竟整合资源，拉高效率在最初还是颇见成效。“盒马鲜生”就是一个很好的案例，它复用了中台的商品、库存、用户、支付、AI、安全等多个服务能力，经过重新组合，形成了“零售新物种”。
那回到文中最开始的话题，为何如此厉害的策略，现在会在阿里产生排异反应，要亲自拆掉呢？
Supercell公司和阿里的业务生态不同，这使得对组织的运作逻辑和所需要应对的复杂性从根本上就不相同。
第一，对于游戏行业来说，在通用算法、美术资源以及市场运营方面的要求本身就是共通的，资源的大面积整合，对减少重复性工作，提高员工的能力以及效率有很大促进作用。
因此，只要稳住中台，不断提高中台的运行环境，打磨流程和机制，就可以支撑前端小组放心大胆地去做创新和尝试。
然而对于阿里来说，其业务复杂度高，覆盖面积庞大，每一条业务线都可能面对一个完全陌生的领域，从商业逻辑、受众群体、运营模式都不相同，因此“一个中台”的策略，很难满足所有产品线的要求。
第二，对时间的概念不同。互联网要求速度和更新迭代，一个好的创意出来，需要迅速落地，否则就有可能被竞争对手抢掉，抢时间是尤为重要的事情。
而对于Supercell公司来说，他们不惧怕推倒重来，甚至在Supercell公司，有一句话特别著名：“为了鼓励我们的员工去冒险和失败，我们试图创造一种不仅可以接受失败而且期待失败的文化。实际上，我们尽最大努力不把它视作失败，而视为经验教训。”
这种行业差异和业务复杂度的不同带来了对中台运行的难度不同。
Supercell相对简单一些，在阿里落地这种组织运行逻辑不是不行，挑战性大很多。但这还不是最主要的障碍。
Supercell公司组织中，
人的能量和认知程度极高
Supercell之所以被追捧也是因为出奇的人效结果。而能达成这样奇迹般人效，并不是靠着所谓的OKR、KPI等等一些硬性的管理规定，而是靠人本身的推动。
如果从进化型组织的角度来分析，人的能量有7个层级，层级越高能量越强，团队聚合产生的能量值也就越高，团队合作和创新的能力也就越高。能量层级低就会出现消沉、抱怨、争斗等组织怪现象，这种组织中团队的工作能力，思考能力，协作能力也非常低。
对于一般公司来说，大家不太清楚组织能量的存在，即使是有感知也不知道如何去改变和塑造。
而Supercell公司对于团队组织的建立和运行，从一开始就设置了三个方向：
“精简小组”：组建非常紧密、运作良好的核心团队，初期为2-4个人，这让项目团队能够最快时间拉起来投入战斗；
“神奇一对”：每个团队都有两个核心人物组成：他们相互信任，彼此激发创意；
“谨慎扩张”：只有拥有了坚实的核心团队，才会考虑增加人员和壮大团队。
这三个方向，层层递进，直接拔高了整个团队的能量，以实现共同目标为导向，形成充满活力与生机的成长氛围，而这些都让组织团队的能量变得稳定而高维。
Supercell公司CEO潘纳宁曾表示，最高质量的工作往往是来自小团队，而且这些团队里的每一个成员都对自己的工作非常有热情。
因此潘纳宁创造了以开发者为主导的团队模式，把传统的金字塔模式倒过来，让管理层打造团队并且提供支持，而不是干涉他们，这种做法更像是在公司内部培养不同的独立初创团队，有人提到这种方式像是一个个的小细胞之后，Supercell的名字也由此而来。
此外，从进化型组织心智成长的四个层级来看，Supercell公司的员工多数集中在“自主主导心智”和“内观式心智”之间。
独立思考，自主决断以及多元系统的全局思考都是让Supercell公司的每个团队看似是自由生长，其实是朝着一个共同的方向进化。
阿里“出海留学”，看到了Supercell组织的“形”，并没有看到支撑这种组织运行的关键内核——“人”的不同，人的能量层级和认知层级的不同。
之所以没有看到本质，其原因还是在于很多企业家还是把组织看成是一部机器，秉持着机械观来看组织构建组织，设计架构、流程、岗位，关注更多的是运作和协同的效率，而恰恰忽视了组织中最重要的要素——“人”。
当人的内心感知到的是担忧、恐惧、不安全的时候，什么样的组织架构也不会有效运行。阿里近些年业务发展受挫，文化异变导致组织内部能量已大幅下降，内部山头众多。在这种情况下，对团队相互补台和协作有特别要求的“中台策略”必然运行不畅，不但不会像Supercell一样产生协同效率反而会不断出现内耗。
所谓“橘生于淮南为橘，生于淮北则为枳”，中台策略是这样，很多公司的战略和管理也是同样的道理，学习固然重要，但千万不要照猫画虎、刻舟求剑，阿里牛时学阿里，华为牛时学华为，学习一定要学习内在逻辑，并结合自己的情况一步步消化。
在组织打造方面，一定不要只在组织架构方面生搬硬套，当组织里面的“人”的能量和认知提高了，组织架构反而变得不那么重要，组织的柔性会大大提升，反而是最靠谱的组织能力提升之路。
