【启融分析】靠着员工自己定工资，塞氏企业就能达到年均27.5%的增长了？

之前我们分析了两个进化型组织类的公司，芬兰Supercell和中国的胖东来。

如果说Supercell公司，是充分释放了员工想象力，胖东来是激发了员工的爱和活力的话，那么塞氏企业则是启发了员工的责任感，并培养了员工的管理能力，而管理的对象，则是员工自己。

说几个塞氏企业不同寻常的“自定”：

第一，薪酬自定。没有人规定什么岗位就得按照什么样的薪酬标准。想拿更多的钱？那自己定就好了；

第二，上班时间自定。7点上班起不来？没关系，7点~9点都是上班时间，而员工自己的工作想什么时候完成就什么时候完成，一切自我管理；

第三，工作内容自己定。如果你想晋升，老板会问你自己想要什么职位名称。工作是员工自己想做，如果需要支持或者指导，那么老板们会非常乐意给予帮助。

初看这几个制度，你可能误以为塞氏企业简直就是打工人的世外桃源，甚至是摸鱼圣地，那么，这样没有管束的企业不会变得散漫低效、一片大乱么？

事实恰恰相反，塞氏现在是一家制造上千种产品的大型跨国企业，实现了年均27.5%的增长；在巴西通货膨胀严重、经济政策混乱的背景下，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。而他的管理模式成了IBM、通用汽车、福特、西门子等企业榜样，更是巴西年轻人最愿意加入的组织。

看到这，就不禁引发一个思考：难道只要不管员工，企业就能高速发展了？

启融认为，答案是否定的。

塞氏企业的管理是一种更高级的管理方式，那就是自我驱动，共同监督。

在塞氏，工资、工作时间、办公地点、工作内容、甚至是同事伙伴，员工都可以自由选择。

而自由选择的背后，是集体监督。

目前大多数公司是：领导下达任务，员工完成，是自上而下的管控逻辑。在这样的管理逻辑下，员工只是被动执行角色，是完成任务的“工具人”，作为“人”的能动性发挥不出来；

其次，员工其实是离一线客户需求最近最真切的，如果事事都等着领导判断决策，不但决策链长而且效率低，还有可能因为不完全了解情况做误判，形成错误决策；

第三，在这种管理逻辑下，很容易造成管理对抗，领导觉得员工不给力不听话，员工觉得领导瞎指挥，因此会不断出台各种复杂的规章制度，七不许八不准，结果工作成了领导们和员工们之间的博弈。

而在塞氏企业则不同。首先工作的目标、方向、内容都是员工自己制定，这就意味着员工需要对自己的决策负责，这就需要对市场需求、工作内容了解清晰，全心投入。

其次，员工的工资自定也有一个明确的流程：

这样一个决策框架体现了基于价值贡献获取收入的理念，而且信息透明、自主决策，如果谁真的敢于给自己定离谱的高工资，一定会成为众矢之的。

相反，这样一个透明的决策机制激发了人内在的“自主”、“公平”、“责任”，组织文化变得简单：大家必须为自己拿的钱负责。

如果存在有些员工刻意把目标定低，工资浑水摸鱼，那么集体监督就起到了作用。在塞氏，员工的工资是透明的，同伴都能看到你的薪水，同伴间会相互监督，因为每个小组是独立核算成本的，大家会看你提供的价值与成本的对应。

每半年，管理者都要接受员工的匿名评估，评价结果会公之于众，没有硬性规定，但那些总是得分很低的人，一般都会走人。

另外，塞氏企业作为一家制造上千种产品的企业，工作中许许多多的环节需要多个部门的协同配合，当你无法配合大家完成工作，那么塞氏也有另外一个“自定”规则，那就是“同事自定”，即如果一个部门不想从另一个部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。而竞争的压力使所有人都如履薄冰。

塞氏企业的老板塞姆勒认为：“如果员工在他们最为关心的方面感觉不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。”

对于员工来说，出来打工，最重要的无非就是赚钱多少，养家糊口。所谓能力提升，眼界提升也是要在物质满足的基础上。因此在分享财富之前，塞氏公司首先共享了一种更有价值的东西：信息——完全公开各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息，就连公司财务报表这个重要信息也完全公开。公司扣除40%的税金、25%的股东分红、12%的再投资，剩余23%分配给员工。

之后，塞氏又提出了更大胆的点子——风险工资。员工选择将工资降低25%，若该年度公司效益好将得到原工资125%；反之，只有75%，这使塞氏的部分人力成本随盈亏状况浮动。因此，多劳多得，责任共担，在塞氏企业不是一句口号，而是一项基本准则。

除此之外，塞氏企业还推出了“卫星计划”，即帮助员工开办自己的公司，然后将公司的业务外包给他们，把员工变成自己的合作伙伴。这无疑在提高了企业生产效率的同时，又避免了经营风险。

因为对于塞氏企业这样大型的制造业来说，业务外包是必然要做的事情，但是中间会出现两大问题，第一 外包公司要非常了解业务，但是想要了解庞大的塞氏相关业务是不容易的，第二，技术流失问题，因为外包就有让外人知道你的专有技术的风险。但就塞氏而言，“卫星计划”让这两种担忧都不存在，在这样的计划下，塞氏和已经熟悉和信任的人合作，形成了公司业务的正循环。

在塞氏，管理者不是下达任务的人，而是解决问题的人。

所有员工只有4种头衔：

顾问，类似于传统公司中的副总裁，在公司中的地位要高一些，负责协调公司的整体政策和战略；

合伙人，负责经营各个业务部门；

协调人，包括关键的一线管理层人员，如营销、销售、生产主管或者工程和装配领域的工头；

伙伴，是对其他所有人的称呼。

当员工遇到了无法解决的问题，就可以申请发起会议，咨询“协调人”。如果协调人没有把握，则需要上升到合伙人会议。如果合伙人会议仍无法解决，比如需要跨部门间的协调，则会上升到公司级会议，由顾问们帮忙解决。

一般在大多数企业，这个流程恰恰相反，老板长年不在一线，根据自己所谓的经验，发出一道道指令，层层开会最后落在了员工身上，但是员工作为执行一线的人，他们的观察和经验，才是最有价值的。领导们应做的是，帮助员工们解决在长期实践中发现的问题，而非根据自我经验和道听途说之后，让员工解决自己臆想中的问题。

因此，塞氏企业层级划分，是让该解决什么问题的人，去解决这个问题，不断提高工作效率，而非制定一个牢不可摧的权力系统，让管理者们在其中发号施令，沾沾自喜。

举一个小细节，塞氏企业总部办公大厅里有个接待台，但没有接待员。高管们也没有秘书或私人助理。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。塞氏企业没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则，绝对没有所谓“领导阶层”的特权，而正是这种潜移默化的氛围，让员工从心理上感到了安全、平等、公正以及成果优先。

启融深度研究了塞氏企业的整体管理逻辑，郑重提醒学习塞氏企业要学习其底层管理逻辑对人性的激发。

如果其他企业用“拿来主义”，直接照抄塞氏企业的方式，那无疑是一场灾难。塞氏企业的底层逻辑是扭转了通常的管理逻辑——变管控为自治，这在管理学界是一项重大变革，这种突破的原因在于其第二代当家人里卡多.塞姆勒在一场大病后对生命、对组织的深度思考：

工作为什么给大家带来的是压力和疾病？

工作为什么不能是一件愉快、有成就感的事？

人为什么一定要别人管控？

经过思考和感悟，塞姆勒坚信人要幸福的活着，人要为自己的决策和行为负责。

经过长达近十年的不懈努力，塞姆勒和团队一起打造了一个了不起的组织，在这里，每一个人都是“主动的、能为自己和团队负责的”人。

与其说塞氏企业是一家公司，不如说更像一所“超级学校”，在这里，人的责任感、自主性、决策力、团队意识被极大提升，生命层次更高，我们相信，这不但给团队在工作中带来好的表现，也会影响他们在生活中的心态和生命体验！