【启融分析】用把客户“往外推”的方式，博组客成为了荷兰第一大养老集团

如果我们进入新行业，第一要做的是什么？

我想或许是看行业、看市场，看自己如何用更多的资源拉住更多用户，然后促成营利吧。

然而在荷兰有一家养老机构，他们的经营理念是：如何用自己的能力，帮助客户不再需要我。

也是这样的理念，让博组客在短短几年内，用16年时间从4人做到了万人规模，在荷兰本土的市场份额达到了50%以上，业务遍及全球。2009年的一项研究显示，博组客的患者摆脱护理的速度比竞争对手快2倍，而且实际接受护理的时间只需要预计的一半左右。

2013年，博组客正式开启国际化布局。在了解到中国老年人“需要照护”面临供需严重失衡的问题后，博组客于2014年进入中国。据不完全统计，博组客已经在中国7个城市，通过小型养老机构、护理站、居家服务站和日间照料中心等4种居家护理模式，向4000名客户提供服务。

博组客的核心战略——帮助患者变得健康与能够自理——实际上是在追求更少的增长，而非更多。

博组客的创始人若斯·德布洛克表示：“在我个人看来，竞争这个概念好蠢，实在是没道理。你要做的就是尝试去找到能提供最优护理服务的最佳组织形式。如果接下来你能分享自己的信息和知识，一切就会更快速地改变。 ”

作为典型的进化型组织，博组客的组织结构设计，几乎完全达到了以价值观驱动为核心，人即目的。

在讲述博组客之前，我们要先说明一下背景。

曾经在荷兰，每个社区都有一个护士上门照顾病人和老人。社区护士和家庭医生以及医院系统密切合作，一起构成了荷兰医疗健保系统的核心。

但是这样安排，不仅护士会出现忙不过来的情况，而且老人的病多种多样，在专业能力上护士们也难以良好的服务。于是医疗保险机构把独立的护士组织起来，想要去弥补规模和专业技术的漏洞。

这本来没有问题，但是之后为了确保计划的准确性并提高效率，管理者把每一种照护干预都规定了时间，把病人、护士和护理过程都变成了冷冰冰的流水线操作。比如，有一个公司规定静脉注射时间严格控制为10分钟、洗澡10分钟、包扎伤口10分钟、更换压力袜2.5分钟。为了跟踪效率，每个病人家门上都有一个条形码，护士在护理完每个病人后必须根据她们交付的“产品”进行扫码。所有活动都在中央系统中存有时间记录，可以进行远程跟踪和分析。

护士们匆匆忙忙到病人家中，又匆匆忙忙赶往下一家，中间几乎没有沟通，这不仅让很多护士焦虑，担心自己或者下一任护士忘记做了什么，也让大家觉得这跟她们做护士，照顾病人的初衷完全不符。

因为这样的背景，博组客的创始人德布洛克决定自己成立公司，跳出“流水线护理“的怪圈。2006年，博组客也因此成立。

他们倡导“以病人为中心”的整合性照护理念，以及创新的团队自主管理模式，为当时的荷兰居家护理带来了革命性的改变。

通过护士和老人坐下来一起喝咖啡的轻松沟通方式，护士可以详细地了解老人的病史，目前遇到的问题，以及老人的心理和居住环境安全等多维度的理解，并根据所获得的信息提供身心、认知和行为等整合性的护理服务。

在博组客护士的照护下，不但老人对其服务的满意度在荷兰所有机构中维持很高的评价，政府也发现通过有效的预防护理，省下了数亿欧元的费用。根据荷兰毕马威于2015年正式发表的研究报告中，博组客相比于大多数荷兰居家照护机构，在成本和质量指标等方面的优势获得可靠证据。结果表明，博组客是一个低成本、提供高质量服务的居家照护服务机构。

在博组客团队内部，大家常说的一句话是，“我找回了自己的工作”。这里倒是可以用一些数字来证明工作满意度：与传统护士组织相比，博组客病假率低60%，离职率低33%。传统组织中的护士纷纷离职加入博组客，使博组客从2006年底的20名护士增长到2013年拥有全荷兰三分之二社区护士的规模。博组客区区一家组织，正在从根本上转变荷兰医疗产业的关键环节。

除了扩张速度迅速之外，博组客另外一个让人惊叹的，就是他的管理模式。你能想象这家15000名员工的公司，在全球有上千个组，但是他的服务管理人员仅有30名左右吗？

这里面其实博组客用了两个方法，一个是小团队，一个是自发性。

小团队：在博组客，护士以10~12人团队为单位开展工作，每个团队负责一个划分明确的小型社区中的50名病人。团队负责之前被流水线拆散的所有任务，并且每个团队拥有充分的决策权。

 * 他们不仅负责提供照护，也可以自行决定照护多少病人以及哪些病人；

 * 他们负责接受需求、工作计划、假期与节日安排以及行政管理工作；

 * 他们决定在哪里租办公室及如何装饰自己的办公室；

 * 他们决定如何与当地社区融合，与哪些医生和药房联系以及如何与当地医院协作；

 * 他们决定什么时候开会，如何在小组成员之间分配任务，他们自己设计及安排团队培训计划；病人增加忙不过来时，他们决定是否需要扩招或者将团队一分为二；

 * 他们监控自己的效能，生产力下降时决定采取何种修正措施。团队没有领导，重要决定都由集体共同做出。

充分的决策权，带来的是充分的责任感，再没有谁下指令谁负责的心态，每个人都是责任人，都要为自己和结果负责。而每个想要负责的人，自动就有了第二个重要因素——自发性。

自发性：因为护士的工作需要极其专业的知识以及自学的驱动力，因此博组客为鼓励团队中的护士增加专业知识，支持护士们成为跨团队的主题专家。护士们可以通过博组客内网很容易找到在某个具体领域具有专业知识的同事。

偶尔，护士们也会在照护病人之余自发成立学习小组，共同研究一个新课题，从而增加相关的专业知识（比如博组客应如何应对新的立法）。

如果需要，可以由总部雇一个自由职业者身份的专家，而不是增加一个固定的职能角色。

如果正式招聘一位专家作为职能支持，该专家对各团队没有决策权，只有支持以及协助权。

值得一提的是，在博组客团队中，虽然没有上下等级，但并没有把团队中所有的护士“等同”起来。无论讨论的是什么话题，基于专业知识、兴趣或参与的意愿，总是会有一些护士贡献更多或有更大的发言权。

某个护士可能是同事们中特别棒的倾听者和教练，另一个可能是疑难杂症百科全书，还有一个特别擅长处理团队及病人家庭的内部冲突，还有人可能是出色的计划和组织者。在任何特定的领域，都会有一些护士比其他人有更多的可以贡献的能力。

有些护士建立的声誉和影响远远超出了所在团队，全国的护士都会找他们请教某些专业领域内的问题。因为没有了上下等级，大家反而能不抵触的沟通倾听，相互分享学习。

跟之前我们分析过的进化型组织不同，启融咨询认为博组客成功的基点，来自于两点：

一是，创始人跳出了单纯的商业角度，而是从使命追求层面考虑问题。而这恰恰契合了养老行业的底层价值，带来了口碑和源源不断的客户，也真正激发了从业者的使命动力。

二是，创始人充分相信每个专业人士的自我管理意愿与能力，把人当人看。这让身在其中的每个人都充满了活力与方向，而当人们发心和行动相符时，自我的驱动力就会源源不断，效果也会是不可思议的。

员工有活力，领导有智慧。相信在这样的氛围下，工作也将变成一种奇妙的生命体验。